Sai qual è il plurale di leadership? Noi

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Benvenuti in Rifocast, i podcast del riformista. Benvenute e benvenuti su Ti do la mia parola, il mio podcast in collaborazione con il riformista. Io sono Andrea Laudadio e ogni settimana ti darò una parola, la mia parola, per capire il mondo del lavoro. La parola di oggi è leadership. Ti racconterò la storia di un uomo che ha convinto Steve Jobs ad assumerlo.

Poi ha fatto licenziare Jobs, poi è stato anche lui licenziato e in questa storia c'è una verità sulla leadership che pochi raccontano. Siamo nel 1983 e Apple sta cercando un nuovo CEO. L'attuale vuole ritirarsi. Steve Jobs ha 28 anni e quel posto lo vorrebbe lui. ma il consiglio d'amministrazione lo ritiene troppo giovane.

Allora Jobs va a cercare il nuovo capo fuori dalla Silicon Valley. Lo trova nell'uomo che ha lanciato la Pepsi Challenge, una campagna pubblicitaria che dal 1975 sta rosicchiando quote di mercato a Coca- Cola. Si chiama John Sculley. A 44 anni è il presidente di Coca- Cola. Qui arriva la frase celebre di Jobs che gli chiede vuoi vendere acqua zuccherata per il resto della tua vita o vuoi venire con me a cambiare il mondo?

Ad aprile del 1983 Sculley accetta. Sulla carta è il leader perfetto. Marketing, esperienza, riconoscimenti. In Silicon Valley si chiama Adult Supervision. Tradotto, usi un veterano per supervisionare dei giovani founder.

Due anni dopo, il conflitto. Siamo ad aprile del 1985. Riunione maratona del consiglio di amministrazione. Sculley chiede di rimuovere Jobs dalle responsabilità operative. Il Consiglio sostiene Sculley.

Jobs lascerà Apple cinque mesi dopo. Sotto la gestione Sculley, Apple lancia il Macintosh, il PowerBook e il Newton Message Pad. Il Newton era il progetto strategico di Sculley, una scommessa sul futuro dei dispositivi portatili. Il primo PDA della storia di Apple, annunciato in pompa magna nel 1992, arriva sul mercato nell'agosto del 93, un grandissimo flop e a giugno di quello stesso 1993 lo stesso consiglio di amministrazione costringe Sculley a dimettersi. E qui arriva la confessione.

Nel 2010 in un'intervista Sculley dice con il senno di poi è stato un grosso errore che mi abbiano assunto come CEO. Skullay non era un cattivo leader, era un grandissimo leader della Pepsi Cola, finito a guidare Apple. Ecco, se anche a te è capitato di vedere qualcuno bravissimo in un lavoro fare disastri in un altro, quest'episodio fa al caso tuo. Perché ti sei mai chiesto perché le aziende continuino a scegliere i leader sbagliati anche con processi di selezione costosissimi? La storia di Skullay sembra una storia individuale, ma non lo è.

È una storia di teoria della leadership, cioè una vecchia divisione in psicologia tra due modi di pensare il leader. Il primo movimento dice che il leader è un tipo di persona, tratti, carisma, talenti. Se ce li hai, sei un leader, punto. Lo metti in qualunque azienda, in qualunque epoca, in qualunque squadra e teoricamente dovrebbe funzionare. Questa è la leadership disposizionale, la leadership come essenza.

L'altro movimento dice che invece il leader emerge da un contesto, da un'azienda, da un settore, da un gruppo, da un momento storico. Cambi il contesto, cambia il leader. Questa è la leadership situazionale, la leadership come relazione. Sculley era semplicemente un caso da manuale del primo modello. Nel 1948 un sociologo dell'Ohio, ralph stogdill mette insieme 124 studi sui tratti del leader sono studi condotti dal 1904 in avanti studi che cercavano di scoprire il segreto l'essenza del leader nato la conclusione di stogdill nessun tratto neanche uno distingue in modo affidabile i leader dai non leader la sua conclusione è entrata in tutti i manuali classici di leadership una persona che è leader in una situazione può non esserlo in un'altra i tratti non bastano il contesto comanda Dal 1948 in poi, l'idea che basta avere certi tratti per essere un leader perde forza, ma solo nella letteratura scientifica.

Fuori dall'accademia, nessuno se ne accorge. E adesso te lo dimostro. Siamo nel 1972 e due sociologi, Liberson e O'Connor, analizzano 167 grandi corporate americane. Analizzano 20 anni di dati, vendite, utili, margini di profitto, e il risultato è scomodo. A determinare i risultati di un'azienda sono soprattutto il settore e l'azienda stessa.

Il leader pesa molto meno. Il famoso CEO effect è all'incirca tra il 14 e il 15%. 40 anni dopo, Quingley ed Embric estendono lo studio. 60 anni di dati, oltre 18.000 aziende. Il CEO effect è cresciuto nei decenni e le stime più recenti lo collocano tra il 15 e il 25%.

Tradotto, tre quarti di quello che accade in un'azienda non dipende dal capo. Tre quarti. Dipendono dal settore, dal mercato, dal ciclo economico, dalle scelte fatte magari cinque anni prima dal CEO precedente. Per fare un esempio, è come un'orchestra. Il direttore sembra tenere tutto in mano dalla pedana, ma se cambi musicisti, partitura, la sala, la sinfonia suona diversa.

Anche con lo stesso direttore. E c'è di più. Nel 1985, Mendy e alcuni suoi collaboratori coniano un'espressione che fa scuola. Romance of Leadership. Il romanzo della leadership.

in un esperimento dimostrano una cosa semplice presenti gli stessi risultati aziendali a due gruppi di persone ad uno li attribuisci chiaramente alla leadership all'altro a fattori esterni alla leadership il primo gruppo li valuterà sempre migliori stessi numeri diversa narrazione diversa percezione non solo sopravvalutiamo il leader ma ci sentiamo anche meglio quando lo facciamo ma c'è di peggio pensiamo che chi arriva in alto sia sempre il più competente ma la ricerca dice il contrario ne abbiamo già parlato in un altro episodio il settimo carriera il lato oscuro della leadership che se non l'hai già fatto ti invito ad ascoltare due ricercatori nel 2009 dimostrano una cosa che dovremmo sapere ma facciamo sempre finta di non sapere le persone dominanti vengono percepite come più competenti anche quando l'abilità reale dice il contrario membri del gruppo osservatori esterni ricercatori tutti le valutano come più competenti anche a parità di competenze reali e qui sta il punto scambiamo la sicurezza per la competenza e la sicurezza è facile da fingere anche senza che ce ne accorgiamo ma andiamo avanti nel 2008 emmy brunel e il suo gruppo fanno un esperimento elementare prendono gruppi di quattro persone niente leader designato e li mettono a discutere Il risultato è che in tutti e tre gli studi il narcisismo predice l'emergenza come leader del gruppo. C'è una meta- analisi del 2015 molto complessa nella quale i ricercatori distinguono per la prima volta due dimensioni. Emergere come leader ed essere efficaci come leader. Due cose completamente diverse. Il narcisismo sembra predire la prima, la seconda invece no.

Cioè i narcisisti si autovalutano più efficaci mentre chi li osserva non li considera più efficaci. In pratica il sistema funziona così. I narcisisti pensano di essere degli ottimi leader, sinceramente, e tu per questo li promuovi. Loro confermano la tua scelta, ti dicono che sono degli ottimi leader e tutto torna, tranne i risultati. E c'è un dato ancora più scomodo.

Questa volta in ambito politico. Il tema è l'overconfidence, cioè la sicurezza eccessiva. Lo studio realizzato nel 2016 durante le primarie americane ha dimostrato che gli elettori sono influenzati dalla sicurezza percepita dei candidati, indipendentemente dalla competenza. Gli stessi ricercatori dopo fanno una simulazione e scoprono che se i candidati si adattano alle preferenze degli elettori rispetto alla percezione di sicurezza, allora i candidati competenti hanno meno probabilità di essere eletti. Capito il pasticcio?

cioè noi pensiamo che la sicurezza sia un ottimo predittore della competenza cioè quando vediamo una persona sicura pensiamo sarà anche competente invece no perché nel tempo abbiamo imparato a simulare la sicurezza anche quando non abbiamo la competenza ma quindi se il leader pesa meno di quanto crediamo e per di più lo scegliamo male che cos'è davvero la leadership? negli ultimi anni un gruppo di psicologi sociali ha riscritto la teoria da capo si chiamano Haslam, Raker e Plato Il loro libro esce nel 2011. Si intitola The New Psychology of Leadership. La loro tesi è radicale. La leadership non è mai solo una questione di leader.

È una questione di leader e seguaci, uniti come membri di un gruppo che condividono un'identità, un senso di noi. Il libro si apre con una vecchia massima della leadership. La parola più importante nel vocabolario di un capo è« noi». La meno importante è« io». Il concetto chiave si chiama Identify Entrepreneurship, imprenditoria di identità.

Il leader, secondo questi ricercatori, è un imprenditore di identità. Lavora con i seguaci per costruire un noi condiviso, per rappresentarlo, per radicarlo. Il leader non è chi ha più tratti, è chi sa raccontare meglio il noi che appartiene a quel gruppo. È per questo che Steve Jobs presentava i prodotti dal palco con il dolce vita nero, con i jeans... e che una folla lo applaudiva come una rockstar non comunicava prodotti comunicava noi siamo questi sculley sullo stesso palco faceva keynote in giacca e cravatta nessuno se lo ricorda infatti e adesso la storia di sculley assume un altro significato sculley non era un cattivo manager era un grande costruttore di identità ma alla pepsicola sapeva raccontare come essere pepsi l'alternativa il giovane il moderno ad apple il noi era diverso ribelli artisti creatori sculley non sapeva raccontarlo jobs però adesso ti racconto un'altra cosa che pochi sanno lo stesso jobs che si fa cacciare da sculley nel 1985 lo stesso anno fonda una nuova azienda si chiama next e doveva essere la sua grande rivincita sai com'è andata Per 11 anni è stato un fallimento.

Erano computer molto costosi. E nel 1993 Jobs chiude la produzione e licenzia gran parte del personale. Next vende in tutta la sua vita soltanto 50.000 computer. Lo stesso uomo, gli stessi tratti, lo stesso genio. Ma se cambi il contesto, cambia tutto.

Nel 1996 Apple si compra Next, e si compra anche Jobs, che torna a casa. E quello che succede dopo lo sappiamo tutti. Ecco perché la leadership non è e non può essere disposizionale. Non è qualcosa che ti porti dietro, come ti hanno sempre detto. È situazione.

Emerge o non emerge, ma dietro c'è la capacità di costruire un noi. Adesso fermati un secondo e pensa al miglior capo che hai avuto. Io spero che tu abbia avuto almeno un buon capo. Adesso pensa a lui, a lei e chiediti come parlava di noi. Adesso pensa al peggior capo che hai avuto.

Diceva mai noi o era sempre solo io? E adesso pensa a te, quando guidi qualcuno, anche solo i tuoi figli, in che lingua parli? Prima persona singolare oppure il plurale? Oh, se la risposta ti mette a disagio sappi che è normale, qui non c'è nessun santo. La maggior parte di noi parla in prima persona singolare anche quando dice noi.

Adesso tre cose che vorreti rimanessero di questo episodio. Se devi scegliere un leader, diffida sempre dalla sicurezza. è il segnale meno affidabile di competenza chi dice non lo so è spesso più competente di chi non lo dice mai e se sei guidato da un leader ricordati di Liberson quando le cose vanno bene tre quarti del risultato non sono merito suo quando vanno male idem non sopravvalutarlo non incolparlo troppo terzo se vuoi diventare un leader smetti di lavorare sui tuoi tratti lavora sul noi chi è il gruppo che vuoi rappresentare Come raccontate insieme voi stessi? Ricordati sempre una cosa, il leader non è il fiume, è l'argine che dice all'acqua dove andare. Ma senza acqua, l'argine è semplicemente un muretto.

John Sculley mi sembra che oggi abbia 87 anni. In un'intervista ha detto una cosa che vale tutto l'episodio. Secondo Sculley, forse lui doveva, lui Jobs, doveva essere il CEO e Sculley soltanto il presidente. La leadership giusta nel posto giusto, non un tratto. una posizione dentro una storia.

Il problema è che nessuno se ne accorge durante la storia. Ci se ne accorge sempre quando è troppo tardi. Grazie per aver ascoltato, ti do la mia parola. Oggi la parola è stata leadership. E adesso, novità, quattro cose che puoi fare.

La prima, scrivi nei commenti, raccontaci di quella leader o di quel leader che hai avuto sul lavoro e del suo modo di raccontare noi. La seconda, condividi questo episodio con qualcuno che sta cercando di diventare capo, qualcuno che ha bisogno di sentire che la leadership non è qualità, è una pratica, una pratica dove il noi è l'elemento centrale. La terza, scrivimi ad andreachiocciolalaudadio. it e dimmi qual è la tua parola, io le leggo tutte e qualcuna come questa diventa un episodio. E adesso, rullo di tamburi, la quarta, È appena uscito il mio nuovo libro, Persone, plurale maiestatis, del valore organizzativo, edito da Franco Angeli.

Lo trovi facilmente su Amazon. Se segui e apprezzi questo podcast potrebbe piacerti, perché non è il solito libro sulle risorse umane, è qualcosa di diverso, ma questo lo scoprirai leggendolo. Sono sicuro che ti darà una marcia in più nel mestiere più difficile del mondo, gestire le persone. E noi ci sentiamo la prossima settimana con una nuova idea, una nuova storia e una nuova parola. Ciao!

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