Risorse umane complici: quando la meritocrazia è solo una scritta sul muro

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Benvenuti in Rifocast, i podcast del riformista. Benvenute e benvenuti su Ti do la mia parola, il mio podcast in collaborazione con il riformista. Io sono Andrea Laudadio e ogni settimana ti darò una parola, la mia parola, per capire il mondo del lavoro. L'episodio di oggi segue quello della scorsa settimana. E oggi l'episodio è scomodo, anche per me.

Perché ogni cordata per funzionare ha bisogno di un complice. E oggi parliamo di lui. Prima però andiamo in un centro estivo, in un campo estivo del 1953. Siamo a Middle Grove, nello stato di New York. Un pullman si ferma in mezzo ai boschi.

Scendono dei ragazzini di 11 anni. Ve li immaginate? Zaino in spalla, torcia in tasca. pensano di essere in vacanza invece sono in un esperimento l'ha organizzato sheriff uno psicologo sociale la sua teoria è che i gruppi diventano nemici quando competono per qualcosa che non basta per tutti i ricercatori si travestono da personale del campo sheriff addirittura fa il custode immaginalo con la scopa in mano che spazza e intanto osserva tutto Prima i ragazzi fanno amicizia, poi li dividono in due gruppi, separando apposta gli amici. Da una parte le pantere, dall'altra i pitoni.

Poi arrivano le gare, i premi e si cerca di sviluppare la rivalità. Ma qualcosa non funziona. I ragazzi non hanno voglia di odiarsi. vorrebbero stare con gli amici dell'altra squadra il conflitto quello che i ricercatori si aspettavano non arriva e allora lo staff comincia a spingere un ricercatore abbatte la notte la tenda di uno dei gruppi sperando che la colpa ricada sugli altri si raccontano di vestiti spariti della corda della bandiera tagliata perfino di un uculele rotto eppure succede il contrario Un ragazzo chiede a cosa servivano i microfoni appesi alle travi della mensa. Un altro trova un tacquino dello staff.

Dentro ci sono le osservazioni sui due gruppi. E sono dettagliate. I ragazzi mettono insieme i pezzi. Il nemico non è l'altra squadra, sono gli adulti. Pantere e pitoni si rivoltano insieme contro lo staff.

Sheriff a quel punto dichiara l'esperimento fallito. L'anno dopo, però, ci riprova. In Oklahoma. si trovano a Robert's Cave. Stavolta la guerra arriva e l'esperimento poi lo trovate in tutti i manuali di psicologia sociale e delle organizzazioni.

Ma di Middlegrove, invece, per decenni quasi nessuno parla. Lo riporta alla luce una psicologa australiana, Gina Perry, scavando negli archivi e rintracciando i ragazzi di allora. E Perry nota una cosa che ci riguarda. In quel campo i gruppi erano tre. Il terzo erano gli adulti.

Guardavano, prendevano appunti e ogni tanto spingevano per generare il conflitto. Nessuno li metteva nel conto. Oggi la parola è complice. Perché complice è chi partecipa senza essere il protagonista, chi tiene il palo, chi guarda altrove al momento giusto. In azienda il terzo gruppo ha un nome e un ufficio.

Si chiama risorse umane. E io ne faccio parte. Io questo episodio lo sento dentro perché lo scrivo da dentro. perché le risorse umane sono il mio mestiere da circa 25 anni, e quindi perdonatemi se avrò dei toni un po' accesi. A metà episodio ti racconto un esperimento in cui scrivere meritocrazia tra i valori aziendali ha peggiorato le cose, te l'avevo accennato in un altro episodio.

E quei valori, di solito, li scrive HR. Tu sei convinto che HR sia l'arbitro, quello che garantisce a tutti le stesse regole? Allora, ricorda l'ultima volta che un accordato ha vinto, che una promozione è stata decisa prima del colloquio, che un trasferimento sapeva, aveva quel sapore amaro di essere semplicemente una punizione. Forse. Una valutazione aggiustata all'ultimo momento ti risuona?

È qualcosa che hai sentito? In quel momento, hey Char, noi, dove eravamo? Questo episodio ti servirà se lavori nelle risorse umane e qualche volta hai firmato cose che non avresti voluto firmare. Oppure se sei un capo e usi HR come un notaio semplicemente delle tue decisioni. Oppure se hai segnalato un problema a HR e dopo il problema sei diventato tu.

Oppure se guidi un'azienda e vuoi sapere se la tua funzione HR è un arbitro oppure un complice. Io qua dovrei dire che fare HR è un mestiere scomodo. Però questa cosa mi ha sempre dato molto fastidio perché penso che lavorare in linea di produzione, stare all'alto forno piuttosto che con i macchinari sia un po' più scomodo che fare i char. Però è vero. che i ciarcia degli aspetti che sono duri e che non te li togli quando torni a casa e ti accompagnano sempre comunque alla fine degli anni 70 una studiosa inglese che si chiama Karen Legge descrive il direttore del personale come un ruolo pieno di ambiguità 25 anni dopo altri ricercatori tornano a controllare e dicono ma quei problemi dopo 25 anni sono ancora lì in particolare nel 2015 Peter Cappelli della Wharton School scrive un articolo dal titolo che dice tutto perché amiamo odiare e char?

e la sua spiegazione è semplice nessun altro ufficio ci dice come comportarci perché questa è la cosa che dà più fastidio di HR HR ci fa fare cose che detestiamo come mettere per iscritto i problemi con un collaboratore e ci impedisce quello che vorremmo assumere qualcuno che sappiamo che è la persona giusta. Quando mancano le persone, HR è un partner prezioso, per esempio, ma quando tutto fila liscio, ci si chiede, ma HR esattamente che fa? HR sta nel mezzo, tra il vertice e le persone, tra le regole e le eccezioni, tra la cordata e chi ne resta fuori. E chi sta in mezzo può fare due mestieri, o l'arbitro o il complice. All'inizio degli anni 90, due studiosi americani, Ferris e Judge, rompono l'incanto.

Perché loro scrivono, le decisioni sul personale sono piegate dagli interessi di capi e collaboratori. E Ferris firma prima anche un articolo che sembra un titolo di un film. Una passeggiata sul lato oscuro. Facciamola, questa passeggiata. E la facciamo in tre tappe.

Prima tappa, il colloquio di selezione. c'è uno studioso che lo descrive come un'arena politica ogni commissario spinge il candidato che serve la sua rete il titolo del suo articolo pure qui in questo caso è un capolavoro basterebbe solo questo quando il lavoro va al candidato peggiore seconda tappa la valutazione Alla fine degli anni Ottanta tre ricercatori americani intervistano dei dirigenti di alto e altissimo livello. I dirigenti ammettono che quando valutano gli altri spesso rinunciano apposta all'accuratezza. Oddio, in che senso? Cioè usano la scheda per l'altro, per decidere a modo loro per tenere in piedi gli equilibri del reparto.

E gli stessi dirigenti si lamentano che le valutazioni che ricevono loro non gli rendono giustizia. Cioè quelli stessi che dicono che lo fanno solo per mantenere le logiche di cordata si lamentano che però le valutazioni che ricevono alle volte non sono giusti. Truccano la pagella degli altri e si offendono per la propria. E le schede? I moduli?

Le scale da 1 a 5 o la facciamo da 1 a 7 o da 1 a 6? Chi li disegna? ve lo dico io HR terza tappa le assunzioni d'elite ascoltatore rimembri ancora Laura in Rivera quella del curriculum con lo squash quella dell'episodio scorso quella di cui ti ho parlato una settimana fa non è possibile che in una settimana te la sei scordata vabbè nelle banche negli studi legali che ha osservato circa 4 selezionatori su 5 usano un criterio con un nome preciso il test dell'aeroporto un banchiere glielo spiega così Vorrei restare bloccato con questa persona all'aeroporto di Minneapolis durante una tempesta di neve? Se la risposta è sì, viene assunto. I colloqui li fanno i professionisti, non i char.

Ma Rivera annota che è un test che i char spesso approva. Una responsabile char, cardigan color pastello, con le perle al collo, legge due curriculum. Lui gioca alla cross, lei a squash. Li prende tutti e due. andrebbero d'accordissimo sul trading floor.

Le responsabili HR intervistate da Rivera dicono che la diversità è una priorità. Questa cosa la dicono tutti, che bisogna costruire questi ambienti ricchi di diversità. E poi considerano un successo assumere persone culturalmente simili. Perché se qualcuno ti commissiona di assumere una persona, la prima cosa che pensi è speriamo ti prende qualcuno con cui vada d'accordo. Questo lo pensano tutti quelli che lavorano in HR.

E Rivera lo riassume così. Diversità in superficie, omogeneità profonda nelle persone che vengono scelte. Diversi fuori, uguali dentro. Dati sempre americani, sempre su aziende d'elite, ma io lo so che il meccanismo è uguale ovunque. Tu fermati un secondo.

Se lavori nei char, l'ultima volta che hai disegnato un processo, chi ha protetto? E se non lavori nei char, l'ultima volta che hai chiesto aiuto alle risorse umane, hai trovato un arbitro o il personale del campo quello dei ragazzini che abbiamo visto prima col tacquino che si preoccupava soltanto di scrivere quello che succedeva L'esperimento che ti avevo promesso lo firmano Castiglia, Delmitte e Benard e coinvolge centinaia di persone con esperienze da manager. Il gioco è questo. Sei il manager di un'azienda inventata e hai un bonus da dividere tra tre dipendenti. Due hanno la stessa identica valutazione.

Uno si chiama Michael e l'altra Patricia. Prima di decidere i ricercatori ti fanno leggere i valori dell'azienda e devi mettere una crocetta se sei d'accordo. A metà dei partecipanti tocca un'azienda meritocratica, dove c'è scritto chiaramente aumenti e bonus dipendono interamente dalla prestazione. Frasi che trovi in qualunque bilancio di sostenibilità. All'altra metà, un'azienda invece con dei valori neutri che non dice nulla su questo argomento.

Indovina dove Michael prende più di Patricia? Nell'azienda meritocratica. Stessa valutazione, stesso lavoro, stesso capo, con i valori neutri, non c'è nessuna differenza. Questo qua lo chiamano paradosso della meritocrazia. E una delle spiegazioni proposte dovrebbe togliere il sonno a chi lavora in HR.

Hai appena sottoscritto che la tua azienda è giusta, ti senti a posto, ti convinci di essere imparziale e che fai? Smetti di controllarti. Il valore scritto sul muro diventa un lascia passare. Scrivere meritocrazia sul muro non la rende per nulla vera, a volte la rende ancora più falsa. E i valori sul muro di solito chi li scrive?

E i char. E molte pratiche aziendali, ricordano gli stessi autori, si adottano per ragioni soltanto simboliche, servono a mostrare prima che a fare. C'è un esempio che è stato proprio misurato. Tre sociologi studiano centinaia di aziende americane e i loro programmi per portare più donne e più minoranze in dirigenza. Ci sono i corsi sugli stereotipi che non hanno praticamente avuto effetto e hanno funzionato invece le misure che affidano a qualcuno dentro l'azienda la responsabilità del cambiamento.

Questa è l'unica cosa che produceva effetti tangibili. Perché il corso si fa e il clan resta. Negli ultimi 30 anni a HR poi è successa un'altra cosa. Ha cambiato posto a tavola. All'inizio degli anni 2000, un ricercatore del MIT parla di una professione in crisi di fiducia.

Il grande progetto di diventare strategica sembra che non abbia alcuna promessa mantenuta. Qualche anno dopo, ci sono due studiose che ascoltano come parlano i professionisti HR. Domina il linguaggio del business partner. Tutto il resto finisce schiacciato, soprattutto il benessere delle persone. Ricordi la regola d'oro di Jekyll nell'episodio scorso?

Quello che è giusto in azienda è quello che vuole da te il tizio sopra di te. Un HR che si sente solo partner del vertice finisce per applicare semplicemente la stessa morale. Giusto è quello che vuole il capo, e il capo spesso è il primo della cordata, per ricordare l'episodio della settimana scorsa. A quel punto Ishar ha posato il fischietto e che gli rimane solo il taccuino. E ogni sistema di cordate ha bisogno di una cosa, che nessuno parli, ha bisogno dell'omertà.

Gli studiosi lo chiamano silenzio organizzativo. Nel 2000 lo descrivono due ricercatori. Le persone tengono per sé dubbi e preoccupazioni tutte insieme e così si bloccano proprio le informazioni che servirebbero a correggere gli errori. Le famose voci fuori dal coro, le cattive notizie. In Italia abbiamo una parola più antica che è omertà.

Perché si sta zitti? Anche perché parlare costa. Negli Stati Uniti la ritorzione contro chi denuncia è diventata la violazione più segnalata alla Commissione federale per le varie opportunità. Nel 2014 compariva in più di 4 denunce su 10 nel settore privato. Quando qualcuno trova il coraggio di parlare, di solito, a chi si rivolge?

A Eichard. E in quel momento Eichard decide chi è, se è l'arbitro o il personale di quel campo estivo. E quindi, laudati, tutto finito? Per niente, perché la stessa ricerca che mette Eichard sul banco degli imputati indica in maniera lineare la via di uscita. Castilla, quella del paradosso, studia sul campo una grande azienda di servizio americana, migliaia di manager, migliaia di dipendenti.

Prima, donne, minoranze e dipendenti nate all'estero ricevono i premi più bassi, a parità di valutazione di reparto e di capo. Poi, l'azienda introduce due cose. Chi decide i premi deve rendere conto delle sue scelte e i risultati che cosa fanno diventano visibili. E il divario si riduce. Nessun corso sui pregiudizi, nessuna formazione noiosa, nessun valore scritto sui muri.

Regole chiare e conti da rendere. Tre cose. Se lavori nelle risorse umane, io spero ti rimangano di questo episodio. La prima. Scrivi i criteri prima di conoscere i candidati.

Dopo, ogni criterio diventa semplicemente un vestito su misura. La seconda. Fai in modo che chi decide debba spiegare la sua scelta a qualcuno fuori dalla cordata. E lo deve anche convincere. La terza, proteggi sempre chi parla.

Ogni ritorzione tollerata è una lezione di omertà per tutti gli altri. E se non lavori nei char, beato te, una cosa sola. Chiedi criteri. Per iscritto. Un'azienda che non sa scriverli ti sta dicendo che conta soltanto la corda.

Ora, quest'episodio ha un fratello. È l'episodio 74, se non sbaglio. Quello sulle cordate in azienda. La parola era proprio cordata. Lì abbiamo visto come nascono i clan, come ci si entra, perché convengono e quanto costano.

Oggi abbiamo guardato chi tiene il taccuino mentre questa cosa dei clan accade. Però torniamo a Middlegroove. Quando i ragazzi scoprono chi c'è dietro la tenda abbattuta, l'esperimento chiude. I ricercatori si arrendono e lasciano i ragazzi in pace per il resto della vacanza. Gina Perry.

Usa una parola per descrivere quei giorni ed è la parola più bella del mondo. Libertà. I ragazzi di Middle Grove hanno fatto una cosa che in azienda facciamo secondo me veramente di rado. Hanno smesso di guardarsi in cagnesco fra loro e hanno alzato lo sguardo verso chi teneva il taccuino. Il contrario di complice non è l'eroe.

È semplicemente il testimone, quello che vede e lo scrive. E i chari il taccuino ce l'ha già in mano. La domanda è, per chi stai prendendo appunti? Grazie, per aver ascoltato ti do la mia parola. Oggi la parola è stata complice.

E ora, tre cose che puoi fare tu. La prima, premi Segui su Spotify o su Apple Podcast. Così non ti perderai nessuno dei miei episodi. E se ti va, lascia una recensione, lascia qualche stella. Per noi, che facciamo questo ingrato lavoro in HR e in più facciamo anche i podcast, ci può veramente far piacere.

La seconda, ributta in mare questo messaggio, condividilo con qualcuno, si un complice positivo di qualcuno. La terza, scrivimi la tua parola su andrea- laudio. it, io le leggo tutte e qualcuna, come questa, diventa un episodio. Ah, dimenticavo, è uscito il mio ultimo libro, si chiama Persone, plurale maiestatis del valore organizzativo. Lì queste cose che dico un po' di fretta, un po' arronzate durante un episodio di podcast registrato al posto di una pausa pranzo, le metto per iscritto con un po' di lucidità in più e se lavori nei char potrebbe essere il libro che ti cambia la vita e la carriera.

Ci sentiamo la prossima settimana con una nuova idea, una nuova storia e una nuova parola. Ciao! Rifocast, i podcast del riformista.