1. La formazione in azienda

 

Negli ultimi anni si è andata consolidando una definizione condivisa di formazione, intesa come l’insieme delle attività che rispondono contestualmente agli interessi di rafforzamento del bagaglio di competenze possedute dai lavoratori e all’esigenza delle performances di successo delle imprese.

L’intento del presente capitolo è quello di analizzare la formazione svolta nelle imprese, attraverso una serie di studi e ricerche, con lo scopo di esaminare gli aspetti legati alla erogazione e valutazione del processo formativo.

 

 

8.1 La formazione continua

 

Il sistema della formazione continua in Italia ha una storia recente, ma ha assunto un ruolo sempre più centrale, anche se con forti squilibri in relazione ad aspetti geografici.

Sulla base di tale considerazione, abbiamo indagato lo stato della formazione aziendale nel territorio cosentino, chiedendo alle aziende di indicare se, negli ultimi 12 mesi, erano stati svolti interventi di formazione, le tipologie di corsi effettuate e le principali fonti di finanziamento utilizzate.

 

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La formazione in azienda
Abbiamo somministrato a un campione composto da 1305 aziende presenti sul territorio della Provincia di Cosenza un questionario finalizzato a esplorare lo stato della formazione aziendale. Il questionario è stato somministrato attraverso interviste telefoniche cati. Il campione era composto per il 10,88% da aziende dell’area agricoltura, pesca e allevamento, per il 25,21% da aziende artigiane, per il 9,20% da industrie, per il 15,79% da aziende che operano nell’ambito del commercio e per 38,03% da aziende del settore dei servizi.

 

Dal nostro studio emerge che soltanto il 32,57% delle aziende ha riferito di aver svolto interventi formativi. La formazione è risultata molto più diffusa nell’artigianato (61,02%) rispetto all’industria (19,90%), all’agricoltura (25,00%) o al commercio (38,15%).

 

Tab. 8.1 – Interventi di formazione per settori merceologici

  Si No
Agricoltura  e pesca 30,34% 69,66%
Alimentare 23,86% 76,14%
Tessile e moda 16,67% 83,33%
Legno 17,11% 82,89%
Meccanica 39,39% 60,61%
Elettronica 48,65% 51,35%
Trasporti 40,00% 60,00%
Mobili e arredamento 27,27% 72,73%
Edilizia 61,54% 38,46%
Commercio 14,66% 85,34%
Alberghi e ristoranti 34,27% 65,73%
Banche e assicurazioni 34,07% 65,93%
Informatica 31,67% 68,33%
Sanità 54,55% 45,45%
Energia, chimica, editoria e stampa,

telecomunicazioni, R&S

34,94% 65,06%

Fonte:  Gruppo e-Laborando, 2008

 

La formazione continua sembrerebbe essere più diffusa nei settori merceologici dell’edilizia (61,54%), della sanità (54,55%), dell’elettronica (48,65%) e dei trasporti (40,00%), mentre sarebbe molto meno diffusa nei settori dell’alimentare (3,86%), del legno (17,11%), del tessile e moda (16,67%) e del commercio (14,66%).

Gli interventi, nelle aziende in cui sono stati svolti, hanno riguardato una media dell’82,64% delle risorse umane (d.s. 28,12%) con qualche leggera differenza in relazione all’area di attività: agricoltura 83,90%, artigianato 78,66%, industria 76,92%, commercio 78,41% e servizi 87,26%. Le differenze risultano più marcate in relazione al settore merceologico di appartenenza. Si passa dal 97,42% delle banche e assicurazioni e dal 96,41% del settore dell’energia, chimica e telecomunicazioni al 71,00% del settore dei mobili e dell’arredamento fino al 63% del settore tessile e moda.

Sulla base del numero di risorse umane dichiarate e della percentuale di soggetti coinvolti a vario titolo in attività formative è possibile definire che fatto 100 il totale delle risorse umane solo 49 hanno beneficiato negli ultimi dodici mesi di attività formative.

L’87,97% delle aziende ha finanziato in modo autonomo l’intervento formativo, solo lo 0,53% ha fatto ricorso a fondi interprofessionali mentre il 9,36% ha utilizzato fondi europei, regionali o provinciali. Il 12% delle imprese intervistate non ha saputo o voluto rispondere alla domanda. Sono le imprese agricole a fare maggior ricorso a forme di finanziamento di natura europea, regionale o provinciale per attuare dei percorsi formativi.

Rispetto alla tipologia di corso, il 93,81% ha previsto interventi in materia di sicurezza sul lavoro, il 25,94% ha riguardato tematiche tecniche specialistiche, il 15,60% tematiche legate all’informatica, il 14,96% tematiche legate alla qualità, il 13,00% contabilità e amministrazione, il 12,29% corsi specifici per l’uso e la gestione dei macchinari, l’11,08% la comunicazione, e solo il 3,07% le lingue straniere.

Come si evince dalla tab. 8.2, esistono profonde differenze in relazione alla tipologia dei corsi in relazione al settore merceologico di appartenenza. Se, ad esempio, nel settore bancario e assicurativo si registra un maggior numero di corsi sulla comunicazione e sulla contabilità, in relazione al settore della sanità e del legno si rileva un maggior numero di corsi specifici per l’uso e la gestione di macchinari. I corsi di lingua straniera si registrano in modo più marcato nei settori dell’elettronica, dei mobili e dell’arredamento e dell’informatica.

Tab. 8.2 – Tipologie di corsi effettuati per settore merceologico

  Sicurezza Informatica Comunicazione Contabilità e

amministrazione

Lingue straniere Corsi specifici per l’uso dei  macchinari Corsi sulla qualità Tematiche tecniche e specialistiche Altre tematiche
Agricoltura 95,45 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 40,91 0,00
Alimentare 100,00 4,76 4,76 9,52 4,76 4,76 4,76 42,86 0,00
Tessile e moda 63,64 0,00 27,27 0,00 0,00 0,00 9,09 45,45 9,09
Legno 84,62 0,00 0,00 0,00 0,00 38,46 23,08 15,38 7,69
Meccanica 88,46 0,00 0,00 3,85 0,00 11,54 19,23 19,23 3,85
Elettronica 77,78 16,67 5,56 5,56 5,56 0,00 11,11 33,33 16,67
Trasporti 100,00 30,00 20,00 20,00 0,00 0,00 10,00 20,00 20,00
Mobili e

arredamento

100,00 13,33 6,67 6,67 6,67 0,00 0,00 13,33 0,00
Edilizia 98,75 3,75 0,00 1,25 1,25 18,75 21,25 21,25 16,25
Commercio 94,12 5,88 5,88 5,88 0,00 5,88 5,88 11,76 5,88
Alberghi e ristoranti 94,52 9,59 5,48 9,59 4,11 1,37 9,59 12,33 12,33
Banche

e assicurazioni

83,87 64,52 61,29 54,84 3,23 3,23 3,23 6,45 3,23
Informatica 78,95 73,68 15,79 31,58 5,26 15,79 5,26 21,05 0,00
Sanità 100,00 22,22 22,22 33,33 0,00 77,78 66,67 44,44 0,00
Energia, Chimica,

Editoria e stampa,

Telecomunicazioni,

R&S

96,55 27,59 27,59 34,48 13,79 27,59 37,93 65,52 0,00

Fonte: Gruppo e-Laborando, 2008

 

 

8.2 La valutazione del processo formativo

 

Attualmente non c’è area professionale che non sia interessata a procedure, metodi o esperienze di valutazione, ma soprattutto a strumenti di raccolta e analisi dei dati. Tra queste, la formazione.

A prima vista sembrerebbero scontate le ragioni per le quali si valuta un corso/percorso di carattere formativo. Parafrasando un noto assioma sulla comunicazione – come ricorda Avallone (1996) – si può sostenere che «non si può non valutare», ovvero che la valutazione sia la premessa per dirigere e orientare l’azione e – in chiave non solo formativa – costituisca un atto di attribuzione di significato, con forte valenza decisoria, che implica una specifica attribuzione di responsabilità.

Secondo Palumbo (2001) le ragioni per le quali si valuta sarebbero riconducibili a due: da un lato la necessità di “rendere conto” (accountability) alla collettività soprattutto in relazione ai finanziamenti ricevuti (in particolare, negli ultimi anni, a seguito del massiccio ricorso a fondi della Comunità Europea); dall’altro la necessità di “apprendere dall’esperienza” (learning), in cui il focus è dato dai problemi e dalle strategie cui si è fatto ricorso per superarli. In termini generali il processo di valutazione consentirebbe di ridurre lo spreco di risorse finanziarie e professionali, dunque di recuperare efficienza, modificare i programmi formativi negli aspetti meno efficaci e di salvaguardare le aree di sperimentata affidabilità (Amietta, 1992).

Abbiamo verificato attraverso una ricerca quanto le aziende che realizzano degli interventi di formazione per i propri dipendenti effettuino anche una valutazione del processo formativo.

 

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La valutazione della formazione in azienda
Al panel di aziende precedentemente descritto che avevano sostenuto di aver realizzato interventi di formazione per le proprie risorse umane abbiamo somministrato un questionario specifico volto a indagare l’esistenza di procedure di valutazione del processo formativo. Il questionario è stato somministrato attraverso interviste telefoniche cati. Il campione era composto per il 9,88% da aziende dell’area dell’agricoltura, pesca e allevamento, per il 18,82% da aziende artigiane, per il 16,94% da industrie, per il 9,65% da aziende che operano nell’ambito del commercio e per il 44,71% da aziende del settore dei servizi.

 

Dal nostro studio è emerso che soltanto il 22,92% delle imprese intervistate riferisce l’esistenza di un sistema di valutazione interno legato al processo formativo. Profonde differenze si rintracciano in relazione all’area di appartenenza dell’impresa. Solo il 10,53% e l’11,11% delle imprese agricole o artigiane realizzano delle attività valutative, contro il 23,21% delle industrie e il 31,68% delle imprese del settore dei servizi. Nel commercio la valutazione non supera il 16,13% delle aziende intervistate.

Anche rispetto al settore merceologico di attività si assiste a una interessante differenziazione delle risposte. Se nella sanità (72,22%) la valutazione sembra essere una realtà consolidata, nel settore del legno e dei mobili e arredamento non si registra nessun caso di valutazione. In qualunque caso, tutti i settori presi in considerazione sembrano essere lontani da ampi e solidi obiettivi di valutazione della formazione.

 

Tab. 8.3 – Tipologie di interventi di valutazione realizzati

  Si No
Presenza/Assenza 68,75% 31,25%
Gradimento dei partecipanti 76,25% 23,75%
Qualità dei docenti 70,00% 30,00%
Livello di apprendimento dei partecipanti 91,25% 8,75%
Qualità dei metodi e degli strumenti formativi 66,25% 33,75%
Qualità della società/ente/istituto che ha erogato il corso 58,75% 41,25%
Effetti organizzativi 10,00% 90,00%

Fonte: Gruppo e-Laborando, 2008

 

Come si evince in tab. 8.3, il 91,25% di chi realizza interventi di valutazione analizza il livello di apprendimento dei partecipanti, il 76,25% il gradimento dei partecipanti e il 70% la qualità dei docenti. Solo il 10,00% delle imprese riferisce di valutare gli effetti organizzativi.

Nel 68,75% dei casi la valutazione è destinata ad analisi comparative e/o previsionali, nel 70,00% a una reportistica per i dirigenti, nel 56,25% alla valutazione dei docenti e/o dei fornitori e nel 62,50% al supporto per la programmazione dei nuovi interventi.

 

 

8.3 Il Return On Investment nella formazione

 

Nell’ambito della valutazione, la questione più rilevante è senza dubbio quella dell’oggetto della valutazione, cioè definire cosa valutare. Secondo Palumbo (2001) le tipologie di valutazione sono due: una centrata sull’efficacia e un’altra sull’efficienza. La prima – in termini relazionali – si interroga su quanto l’intervento ha saputo rispondere alle necessità espresse dal contesto; la seconda su quanto l’intervento è appropriato e congruente con il contesto, soprattutto in termini di risorse.

La valutazione della formazione, tradizionalmente, si colloca nell’analisi dell’efficacia, anche se cresce la sensibilità per le valutazioni di efficienza. Nell’ambito della formazione continua, si sta accreditando, anche se con modalità ancora occasionali e circoscritte, la metodologia del roi (Ritorno dell’investimento), intesa come attività di valutazione dell’impatto formativo sulla performance aziendale, in termini di beneficio economico. Con il roi della formazione si tende a includere tutta l’ampia problematica relativa alla valutazione degli effetti prodotti dai processi formativi sull’apprendimento individuale e organizzativo.

A quali domande chiave risponde il roi?

  • quanti costi sono stati sostenuti “veramente” per la formazione?
  • qual è il Break Even Point dell’intervento di formazione?
  • qual è stato il reale rendimento dell’investimento in formazione?

 

Tab. 8.4 – Le modalità di valutazione della formazione secondo la prospettiva aziendale

Criteri generali Numero di partecipanti
Costi diretti
Costi indiretti
Efficienza
Rispetto dei tempi
Ricavi (eventuali)
Effetti intangibili Impatto sul clima aziendale
Misure di impiego Gradimento
Apprendimento
Comportamenti
Risultati
Ritorno dell’investimento

 

Per rispondere è necessario distinguere le misure di impatto attraverso cui progressivamente valutare l’importanza degli effetti delle attività formative. Secondo l’approccio teorico-metodologico ideato da Kirkpatrick (1960) le misure di impatto sono impostate su 4 livelli, cui nel tempo si è aggiunto il roi:

  • il gradimento dei partecipanti nei confronti dell’attività formativa;
  • l’apprendimento dei partecipanti;
  • l’impatto sui comportamenti degli individui;
  • l’impatto sui risultati organizzativi; ovvero il grado di cambiamento organizzativo realizzato in seguito a un programma formativo;
  • il roi: è la misura del beneficio economico dell’investimento in formazione, ideato da J. Phillips (1997).

 

Tab. 8.5 – Le misure d’impatto e i livelli di valutazione della formazione

Misure d’impatto Definizione Vantaggi Svantaggi
Livello 1:

gradimento

Misura le opinioni dei partecipanti rispetto al corso. È la modalità più diffusa di valutazione e fornisce una sorta di customer satisfaction. Largamente utilizzato, economico e semplice. La misurazione dell’impatto immediato permette di effettuare cambiamenti al training nel breve periodo, rafforzando la motivazione dei discenti e dei docenti. Poca relazione con i reali risultati del training.

Le valutazioni sono soggette agli umori individuali (generalmente in positivo).

 

Livello 2:

apprendimento

Misura quanto i partecipanti

hanno appreso dal corso e quanto hanno assimilato. Può prevedere test di conoscenza pre e post corso.

Assessment diretto sugli obiettivi dell’apprendimento.

Oggettivo e quantificabile.

Si fissa su ciò che il discente ha appreso più che sulla reazione del momento.

Richiede più tempo e risorse rispetto al livello 1; maggiori competenze nel definire i questionari di valutazione.

Non necessariamente l’apprendimento viene applicato sul luogo di lavoro.

Livello 3:

comportamento

 

Misura l’applicazione nella

realtà lavorativa di quanto appreso in un percorso formativo. Solitamente è condotto tra i 3 e i 6 mesi dopo la formazione.

Misura il passaggio dal training all’operatività, fornendo una forte evidenza dell’impatto della formazione.

Rappresenta un ottimo feedback per il disegno di interventi futuri.

 

Necessita di consapevolezza a priori dei comportamenti target della formazione (definiti in fase d’analisi dei fabbisogni). Non c’è controllo su quando e se i discenti applicheranno le nuove competenze-conoscenze-capacità.
Livello 4:

impatto

organizzativo

Misura il miglioramento della performance individuale e organizzativa.

 

Più oggettiva dei precedenti livelli. Fornisce informazioni per analizzare l’utilità del training a livello organizzativo. È difficile mostrare la relazione tra

training e risultati.

Molto costosa.

 

Livello 5:

roi

 

Misura il beneficio economico dell’investimento in formazione. Oggettiva. Se ben costruita è difficilmente discutibile.

 

Richiede uno sforzo elevato e costoso. È un sistema di misurazione complesso.

I benefici della formazione sono spesso difficili da identificare e da quantificare e qualche volta lo sono anche i costi; per questo il roi non è applicabile a tutti i percorsi formativi.

È opportuno applicare il roi quando l’azienda è in grado di identificare in modo chiaro e misurabile gli obiettivi di miglioramento da raggiungere in relazione a specifiche attività, identificabili secondo criteri, come ad es. azioni collegate al miglioramento di un processo di business o a un’area organizzativa, su cui si vuole intervenire attraverso un’attività formativa.

Ogni processo aziendale o unità organizzativa deve fornire un risultato conforme alle aspettative del cliente (interno o esterno). Le misure di prestazione indicheranno quanto i processi saranno in grado di  raggiungere tali risultati.

Per stabilire le misure di prestazione da prendere in considerazione nel processo da analizzare, si tratta di attribuire a ciascuno di essi:

  • la prestazione attuale (pre-formazione), intesa come valore su cui si attesta attualmente il funzionamento del processo;
  • la prestazione target (post-formazione), intesa come risultato che sarebbe auspicabile raggiungere per contribuire a migliorare i livelli di efficacia ed efficienza dell’impresa.

Il differenziale tra prestazioni attuali e prestazioni target deve indicare obiettivi di miglioramento prioritari e che si intendono realmente perseguire attraverso l’attività formativa. Per valorizzare i benefici tangibili è necessario quindi quantificare il miglioramento ottenuto per tutte le misure di prestazione individuate e trasformarle in valori monetari.

Da un punto di vista applicativo, abbiamo indagato quanto, nella realtà aziendale, questa metodologia venga utilizzata, in quali settori risulti essere più o meno diffusa e, in caso contrario, quali possano essere le ragioni della sua scarsa diffusione.

 

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Il Return of Investment della formazione
Sempre in relazione al nostro panel di aziende della Provincia di Cosenza, abbiamo intervistato le aziende che avevano riferito di aver svolto interventi di formazione negli ultimi 12 mesi. È stato chiesto alla aziende di indicare se avessero svolto il roi in relazione alle attività formative. Il questionario è stato somministrato attraverso interviste telefoniche cati.

 

Dal nostro studio emerge che soltanto il 10,12% delle imprese che svolgono attività di formazione realizzano il roi. Gli unici settori merceologi in cui si registrano percentuali interessanti di attenzione al sistema del roi sono la sanità (39,39%) e il mondo bancario e assicurativo (8,79%).

Attraverso una domanda aperta riservata alle imprese che hanno riferito di non svolgere il roi è stato chiesto il motivo di tale scelta.

Complessivamente, l’89,74% ha riferito di non conoscere questa metodologia, il 5,98% di non utilizzarla perché poco utile, il 3,70% di non utilizzarla perché troppo costosa e lo 0,57% di farne a meno perché è troppo difficile distinguere tra i soft benefits e gli hard benefits in relazione al processo formativo.

I risultati della ricerca condotta confermano uno scarso utilizzo di questo approccio economico: siamo però in presenza di chiare e precise  motivazioni.

Un elemento di interesse è legato al fatto che il roi è maggiormente conosciuto nelle aziende dove è chiaramente identificato un settore o un’area deputata allo sviluppo delle risorse umane.

 

 

8.4 La gestione delle risorse umane

 

Più del 90% delle imprese nel nostro Paese sono di piccole e medie dimensioni: esse si mostrano vitali e in continua trasformazione, ma per competere nei nuovi scenari nazionali e internazionali è necessario che adottino delle politiche di lungo periodo che puntino sull’innovazione tecnologica, organizzativa e di processo e soprattutto sulla valorizzazione delle risorse umane.

Nella piccola azienda, il piccolo imprenditore accentra in sé molte funzioni, da quella appunto imprenditoriale e finanziaria, a quella del prendersi cura del gruppo di lavoro e di scegliersi una per una le persone che lavoreranno nella sua piccola azienda.

Molto più facilmente coloro che lavorano in piccole aziende si sentono parte insostituibile di un tutto, sono riconosciute non solo per quello che sanno fare, ma anche per quello che sono, per la loro coerenza con la dimensione valoriale del gruppo, implicita o esplicita che sia.

È chiaro come questi elementi saltano nel momento in cui il gruppo diventa un grande gruppo, come può essere considerato un insieme di 25 persone. In esso i rapporti tra le persone perdono quella dimensione di intimità familiare, cominciano a formarsi dei sottogruppi e la dimensione relazione si fa più complessa.

Si può affermare con assoluta tranquillità che non c’è un’altra funzione aziendale che, in questi ultimi trent’anni, ha subito cambiamenti così consistenti come quella della direzione delle risorse umane.

Da semplice amministrazione del personale, impegnata principalmente sul terreno delle paghe e dei contributi, della gestione dei permessi e delle ferie, a un ruolo di consulenza interna con il difficile compito di traghettare l’azienda verso forme organizzative sempre più evolute e complesse.

Oggi il direttore delle risorse umane è un manager riconosciuto che partecipa e contribuisce alla definizione delle strategie aziendali e che può, attraverso il governo del capitale umano, influire non poco sulle sorti di un organizzazione.

Funzione equilibratrice nei confronti delle contraddizioni e dei conflitti  spesso generati dalla distanza tra i valori dichiarati e i comportamenti agiti, nel sorvegliare che il valore attribuito alle persone trovi riscontro in fatti e decisioni concrete, nell’evitare che i processi innovativi attivati attraverso l’introduzione di nuove metodologie e strumenti di gestione e/o attraverso la codifica di nuove competenze  si traducano in quell’effetto di “creolinizzazione” di cui ha parlato Umberto Eco, che consiste nell’inglobare ciò che non capiamo o non condividiamo in categorie concettuali precedenti.

Spesso, in azienda si assiste a questo fenomeno per cui,  ad esempio, la tanto auspicata flessibilità comportamentale viene apprezzata solo se corrisponde alle attese del capo: il collaboratore viene valutato positivamente in termini di flessibilità se si adatta, senza remore, alle sue aspettative o se si adegua alla sua visione delle cose.

Va da sé che, nel caso descritto, la categoria della flessibilità è stata inglobata nella vecchia categoria dell’adattabilità e della remissività.

Sarà necessario, superare la contraddizione oggi ancora esistente tra il tanto osannato, invocato e perseguito lavoro di gruppo e valutazioni delle performance ancora fortemente legate ai risultati raggiunti individualmente.

Allo stesso tempo sarà necessario riflettere sul fatto che se da una parte aumenta il capitale economico che le aziende investono nella formazione, dall’altro diminuisce il tempo a essa dedicata, privilegiando a volte la spettacolarizzazione dell’apprendimento (ridotto a evento).

Una formazione responsabile si fonda sulla consapevolezza che l’apprendimento collettivo e individuale è impossibile senza impegno, tempo e concentrazione.

L’impresa più ardita, nuova scommessa per questa funzione aziendale è rappresentata dalla capacità che avrà di coniugare le esigenze dettate dal business con le esigenze di condurre una politica rivolta alle persone che sia essa per prima modello di eticità e di responsabilità, un modello per persone sempre più evolute, informate, esigenti.

A partire da queste considerazioni, in una recente ricerca nella Provincia di Cosenza, è stato chiesto alle aziende di indicare se all’interno della propria struttura fosse presente un responsabile delle risorse umane o una figura affine.

 

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Il responsabile delle risorse umane
Al nostro panel composto da 1305 aziende presenti sul territorio della Provincia di Cosenza lo scorso anno abbiamo somministrato uno specifico questionario finalizzato a esplorare la presenza e le caratteristiche del responsabile della gestione delle risorse umane. Il questionario è stato somministrato attraverso interviste telefoniche cati.

 

Dallo studio emerge che soltanto il 6,13% delle imprese indica di avere al proprio interno un responsabile delle risorse umane.

Il settore dove se ne registra una maggior presenza è l’informatica (32,26%), seguita dalla sanità (15,15%) e da alberghi e ristorazione (9,13%). Nelle aree dell’agricoltura, del legno e dei mobili e arredamento non si registra la presenza di tale figura.

Per quanto riguarda il titolo posseduto, il 53,75% dei responsabili risorse umane possiede il diploma contro un 43,75% dei laureati.

Tra questi ultimi, il 34,29% è laureato in economia e commercio, il 22,86% in ingegneria, l’8,57% in pedagogia, il 5,71% in giurisprudenza e il 34,29% in altri tipi di laurea.

È interessante notare come nessuno degli intervistati risulti laureato in psicologia.

Non stupisce che, generalmente, tra le medie aziende siano soprattutto quelle informatiche a ricorrere alla funzione specifica di un responsabile risorse umane, poiché per sua natura il lavoro informatico tende a isolare, a definire come spazio di lavoro privilegiato il rapporto tra  persona e computer. Tali condizioni creano la necessità di una funzione catalizzatrice che faciliti la comunicazione e i processi relazionali nel gruppo e che aiuti a interconnettere i saperi e le azioni professionali. Come si evince anche dal grafico in fig. 8.1, la presenza del responsabile delle risorse umane è fortemente connessa con la numerosità di risorse presenti all’interno dell’azienda. Escludendo le grandi aziende (con più di 100 risorse umane) il picco massimo si registra in relazione ad aziende con almeno 25 dipendenti. In particolare, sembrerebbe essere questo lo spartiacque numerico tra possedere o meno una figura preposta alla gestione delle risorse umane. In qualunque caso, il numero di responsabili delle risorse umane sembra essere piuttosto basso. Il dato che emerge ci porta a riflettere che, in questa direzione, andrebbe fatto un ulteriore sforzo da parte delle aziende, per consentire a una collettività che non solo condivide un fare insieme, ma anche emozioni e saperi, di comprendere il rapporto tra il proprio benessere personale e il benessere collettivo, tra le scelte eticamente responsabili da parte dell’azienda e il benessere come cittadini oltre che come lavoratori e professionisti.

 
Fonte: Gruppo e-Laborando, 2008

Fig. 8.1 – Relazione tra la presenza di un responsabile delle risorse umane e la numerosità delle risorse nelle aziende

In una nuova ricerca, abbiamo indagato in maniera più approfondita le modalità con cui vengono svolte le assunzioni, chiedendo alle aziende che da precedenti indagini risultavano aver assunto del personale nell’anno precedente, di indicare il canale utilizzato per il reperimento.

 

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Assunzione e sviluppo delle risorse umane 
Al nostro panel composto da 1305 aziende sul territorio della Provincia di Cosenza abbiamo somministrato un questionario finalizzato a esplorare le modalità con cui vengono svolte le assunzioni all’interno dell’azienda e le modalità di gestione del personale. Il questionario è stato somministrato attraverso interviste telefoniche cati.

 

Dallo studio risulta che circa il 65,43% delle aziende riferisce di aver individuato la persona da assumere ricorrendo a una rete informale (parenti, amici o conoscenti). Soltanto l’1,06% delle imprese si è rivolta a società di ricerca/selezione e solo il 7,98% a centri per l’impiego. In relazione al settore merceologico, il centro per l’impiego sembrerebbe essere un canale più utilizzato relativamente alla sanità, al settore dei mobili e dell’arredamento e del tessile. L’agenzia di lavoro interinale è preferita dal settore delle banche e assicurazioni e dall’elettronica. Le società di ricerca e selezione vengono utilizzate quasi esclusivamente dalla sanità, dalle banche e assicurazioni e dal tessile e moda; le scuole e gli istituti di formazione principalmente dalla sanità, dalle banche e dal settore del turismo. Le reti informali sono dominanti nel settore dell’agricoltura e della pesca, nell’elettronica e nella meccanica. L’autocandidatura produce i migliori risultati nel commercio, nei trasporti e nel settore alimentare.

 

Tab. 8.7 – Canale utilizzato per il reperimento di risorse umane

  Si No
Centri per l’impiego 7,98% 92,02%
Agenzie di lavoro interinale 1,86% 98,14%
Società di ricerca/selezione 1,06% 98,94%
Scuole e/o Istituti di formazione 2,66% 97,34%
Reti informali (parenti, amici o conoscenti) 65,43% 34,57%
Autocandidatura 38,30% 61,70%
Proseguimento di stage o tirocinio 2,66% 97,34%

Fonte:  Gruppo e-Laborando, 2008

Tab. 8.8 – Presenza di alcune attività di gestione delle risorse umane nelle aziende

  Si No
Selezione 15,40% 84,60%
Analisi del potenziale 10,80% 89,20%
Piano di sviluppo e di carriera 12,18% 87,82%

Fonte:  Gruppo e-Laborando, 2008

 

Rispetto alle attività di gestione delle risorse umane, solo il 10,80% delle aziende svolge attività di analisi del potenziale (per la maggior parte nei settori della sanità e bancario), il 12,18% attività di progettazione di piani di sviluppo e di carriera e il 15,40% attività di selezione dei neo-assunti.

Tutti questi risultati sono, a nostro avviso, esplicativi di quanto, allo stato attuale, il tema della gestione delle risorse umane sia, purtroppo, lasciato troppo all’improvvisazione e quanto risulti ancora poco diffusa un’ottica di valorizzazione del capitale umano, mediante interventi specifici, tra cui l’analisi di clima aziendale.

 

 

8.5 L’importanza del clima

 

Sia per le organizzazioni interessate a occuparsene sia per il mondo della consulenza chiamato a realizzarle, affrontare il tema delle analisi di clima aziendale equivale a imbattersi in un singolare paradosso: tanto più elevato è l’interesse che riscuotono, quanto più difficoltoso sembra ricorrervi.

Se si è disposti ad accettare che esista una pluralità di strumenti dedicati, così come numerosi sono i contributi rintracciabili nella letteratura specialistica sul tema del clima organizzativo, in modo altrettanto pacifico occorre anche accettare il fatto che l’invito a occuparsene, anche solamente in chiave descrittiva del funzionamento delle organizzazioni, non viene raccolto con slancio ma, più frequentemente, con sospetto.

Non a caso, a fronte del fatto che il tema non costituisce certo una novità, è poco rappresentato l’insieme delle esperienze realizzate, ovvero il ricorso a strumenti e metodologie di intervento. Sembrerebbe più produttivo chiedersi perché tali indagini non vengono realizzate o, in alternativa, perché vengono realizzate senza che la comunità degli addetti ai lavori possa di fatto appropriarsene.

A fronte di tali riflessioni, appare interessante indagare la presenza di imprese interessate al tema dell’analisi organizzativa e di clima, sul territorio provinciale.

 

1 Ricerca 22  
Assunzione e sviluppo delle risorse umane 
Al nostro panel composto da 1305 aziende presenti sul territorio della Provincia di Cosenza abbiamo somministrato un questionario finalizzato a esplorare l’esistenza di analisi organizzative e/o di clima.  Il questionario è stato somministrato attraverso interviste telefoniche cati.

 

Rispetto all’intero campione solo l’11,88% delle imprese ha riferito di aver svolto negli ultimi tre anni analisi di natura organizzativa. In relazione al settore merceologico, sono agricoltura (5,52%) e commercio (6,03%) a far registrare il minor numero di ricerche organizzative, mentre i settori della sanità (30,30%), del tessile e moda (29,23%) e dell’informatica (27,12%) fanno registrare le percentuali maggiori.

 

Tab. 8.9 – Presenza di analisi organizzative per settore merceologico

  Si No
Agricoltura  e pesca 5,52% 94,48%
Alimentare 9,20% 90,80%
Tessile e moda 29,23% 70,77%
Legno 8,75% 91,25%
Meccanica 7,35% 92,65%
Elettronica 15,79% 84,21%
Trasporti 8,00% 92,00%
Mobili e arredamento 5,45% 94,55%
Edilizia 13,18% 86,82%
Commercio 6,03% 93,97%
Alberghi e ristoranti 11,11% 88,89%
Banche e assicurazioni 13,48% 86,52%
Informatica 27,12% 72,88%
Sanità 30,30% 69,70%
Energia, chimica, editoria e stampa, telecomunicazioni, R&S 10,84% 89,16%

Fonte: Gruppo e-Laborando, 2008

 

È possibile notare come la ricerca appena presentata confermi, in gran parte, la bontà delle considerazioni effettuate circa la scarsità di interventi volti a un’analisi organizzativa e di clima nelle imprese. A tal proposito, appare necessario tentare di fornire una risposta a questa problematica, centrando l’attenzione soprattutto sulle difficoltà che si incontrano nella contestualizzazione di strumenti di intervento (nel caso specifico, le analisi di clima) rispetto ai quali le organizzazioni sembrano tanto attratte quanto resistenti, o impreparate a gestirne gli esiti, generando per altro aspettative sia nella committenza sia in coloro che vengono coinvolti.

Non occorre necessariamente prendere in prestito la letteratura per sostenere che le organizzazioni, al di là degli aspetti formali che le definiscono, costituiscono un insieme decisamente eterogeneo di persone, processi, tecnologie, variabili che di volta in volta vengono adottate per descriverne il funzionamento. Le organizzazioni, in buona sostanza, sarebbero “oggetti” di non facilissima intuizione, al punto che – come ricorda Shein (2003) prendendo in prestito le parole di Kurt Lewin – «non si può capire veramente un sistema finchè non si è tentato di cambiarlo.»

Una traiettoria meno tortuosa, anche perché immediata, è quella di prendere in prestito la terminologia del linguaggio informatico, ormai ampiamente diffusa nel linguaggio comune: da un lato – hardware – tutto ciò che riguarda gli aspetti strutturali, visibili, tangibili; dall’altro – software – quelli che, al contrario, non lo sono perché impalpabili o, comunque, non immediatamente visibili. Il clima organizzativo, senza dubbio, fa parte di questa ultima categoria.

Non si tratta tanto di definire, in questa sede, cosa si intenda per “clima organizzativo” ma, una volta abbandonato l’intento descrittivo, di misurarlo. Quindi, non ponendosi al momento la questione che riguarda l’esistenza o meno del clima organizzativo, dando cioè per scontato che esista, occorre sciogliere il nodo della sua misurabilità. In generale, si pongono due possibili alternative: o si aggira la questione della misurabilità utilizzando indicatori quantitativi di un “oggetto” qualitativo, riducendone la complessità, oppure direttamente, misurando qualitativamente ciò che per definizione è qualitativo, scelta che offre una garanzia di coerenza – e quindi di oggettività – tra strumento e oggetto di indagine, ma mantenendo elevato il livello di complessità.

A titolo di esempio: si può assumere il numero di assenze per malattia come indicatore di clima organizzativo? Solamente nel primo caso, cioè se si sceglie la misurazione indiretta, essendo il dato relativo all’assenza ampiamente reperibile e quantificabile; non nel secondo.

Una volta abbandonata, senza ovviamente esaurirla, la questione della misurazione del clima organizzativo come variabile soft, si pone un ulteriore problema, relativo questa volta alla misurazione in sé, ovvero alla opportunità di realizzarla.

Spostandosi di livello, ovvero, operando una rotazione che ci ponga dalla parte delle aziende interessate (committente), la questione non si semplifica ma cambia completamente di prospettiva, e offre ulteriori suggestioni. Un buon clima accresce la qualità del lavoro oppure è più corretto sostenere che sia, al contrario, la qualità del lavoro a rendere il clima positivo?

Le risposte a questo nuovo interrogativo, apparentemente banale, possono produrre esiti completamente diversi, e riconducibili a due aspetti. Da una parte il clima viene inteso come un propulsore della qualità del lavoro e pertanto, in tema di intervento professionale, dovrebbe essere un investimento auspicabile quello di promuovere migliori condizioni affinché il clima sia positivo e costituisca un vero e proprio vettore della qualità del lavoro, con esiti positivi sia sulle risorse sia sulla produttività. Dall’altra, il clima viene inteso come un sottoprodotto dell’attività lavorativa: in questo caso bisognerebbe assumersi l’onere – in caso si decidesse di intervenire con una analisi di clima – di un ulteriore costo, oltre a quello che le organizzazioni già si assumono nella gestione dei suoi esiti. Utilizzando una metafora, è come scegliere tra (a) assumersi l’onere di restaurare la rete idrica di una grande città (per evitare inutili sprechi di acqua) e (b) decidere di non farlo, il che implicherebbe comunque continuare ad assumersi il costo dell’acqua che quotidianamente viene dispersa.

Tuttavia, anche laddove il committente fosse nelle condizioni di richiedere una analisi di clima organizzativo, perché ne intravede i benefici, e si dichiarasse disponibile a condividere con gli addetti ai lavori questioni di metodo rispetto alla sua misurazione, si pone una terza questione: è infatti difficile, dopo averlo Schein (2003) così ben rappresentato, operare una qualsiasi analisi senza che questa comporti – semplicemente per il fatto di realizzarla – un vero e proprio intervento.

Le organizzazioni, nel momento in cui si accostano a prospettive di intervento dedicato, sono purtroppo ancora in larga misura condizionate da un approccio “medicalista” (Schein, 1999), ovvero sono abituate a concepire l’intervento come “cura” che segue una “diagnosi” quando in realtà, semplicemente per il fatto di entrare in contatto con la consulenza, il tentativo di diagnosi è tutt’altro che neutrale rispetto all’intervento che ne segue. Piuttosto, la diagnosi è un intervento in sé.

Una via di uscita potrebbe essere quella di un allargamento di campo, in cui il clima aziendale viene circoscritto – o, meglio, declinato – all’interno del perimetro più ampio definito dal nuovo orientamento in tema di “salute organizzativa” (Avallone & Paplomatas, 2005). Sul piano dei contenuti, significa ricondurre il tema del clima aziendale a quello più ampio definito dall’orientamento alla salute in chiave organizzativa; in altre parole, sul piano dei processi, vuol dire promuovere un vincolo di collaborazione più serrato, rispetto a quello che attualmente si registra, tra mondo della consulenza e mondo delle organizzazioni, in modo da sciogliere, almeno in parte, la questione inerente l’opportunità di intervenire nelle realtà di lavoro in relazione al clima aziendale.